03/10/2017

Artigo: “Seriam gestores privados bons governantes?”

Por: Boeotorum Brasiliensis

 

Necessariamente, ter sucesso empresarial não qualifica as pessoas para o exercício da gestão pública. De início, surge a questão de vocação do gestor privado por excelência e a exigida de um gestor público. Os objetivos são distintos e, não raro, incompatíveis. A propalada eficiência conferida à gestão do Estado pelo gestor privado bate em duas circunstâncias elementares.

A eficiência é um fator importante, mas não é o único, há muitos outros. Qualquer projeto de poder para ter êxito precisa estar alinhado com um programa político e com as propostas formuladas e essas, para serem aceitas, têm que coincidir com as demandas que se originam na sociedade. Por último, a ação precisa estar amparada e orientada por um projeto para a entidade governada, seja um município, um ministério ou um país. Para ser sequer eficiente, mas, minimamente factível, depende de apoio político e, para capturar a base necessária, obriga o gestor a dominar a arte de conhecer e saber fazer Política.    

Empresas são geridas com racionalidade e decisões são baseadas em fatos, dados e na melhor evidência, não? Não. A chamada administração científica, de fato, nunca saiu da academia para o uso geral e corrente. A maioria das empresas é gerida pelo feeling. As gerencialmente bem equipadas são minoria, ilhas de excelência. Não foram localizadas pesquisas, no Brasil, confirmando essa afirmação, mas é fato documentado nos USA.  Mereceu, por exemplo, o artigo de Jeffrey Pfeffer e Robert I. Sutton, Evidence-based management, publicado na Harvard Business Review, em 2006. (Disponível em: https://hbr.org/2006/01/evidence-based-management. Acessado em 28 de set.2017).

O artigo registra que os processos decisórios das organizações são, comumente, conduzidos mais pelo feeling, pelo dogma e pela crença e menos pelos fatos e dados, ou seja, pelas evidências. A consequência direta é a baixa qualidade das decisões com perdas relevantes de produtividade e de eficiência.

É destacada a presença de pessoas sem formação em administração e, mesmo, sem qualquer treinamento formal à frente das empresas. Via de regra a governança é maltratada e desconsiderada em sua essência ao ser praticada de forma amadora.

Nada contra o empreendedorismo ou os empreendedores. Estes são força propulsora do crescimento econômico. A crítica reside na desconsideração aos fundamentos da administração.

É comum se ignorar a validade da técnica em favor do feeling, mas, ambos devem ser compreendidos como faces da mesma moeda, ligados intrinsecamente, pré-requisitos para o sucesso empresarial. É comum se verificar em muitas empresas, inclusive de grande porte, estruturas de gestão deficientes, a ponto de áreas inteiras estarem sob gerenciamento tecnicamente disfuncional. Apesar disso, crescem, desenvolvem-se e, frequentemente, são citadas como exemplos de sucesso. Todavia, carregam um risco elevado que cedo ou tarde se realizam.

A supervalorização do feeling é errada. É uma avaliação baseada no corte feito na linha de vida dessas empresas, é incapaz de detectar e medir as fragilidades ocultas na curva de crescimento e é insuficiente para identificar os fatores de risco. Se tomado um período mais longo de observação o tempo se encarrega de corrigir essa falha de avaliação, mostrando que o empreendedorismo e o feeling, decisivos para a criação de empresas e desenvolvimento de negócios, não bastam para sustentá-los com segurança indefinidamente. O empreendedorismo identifica oportunidades de negócio, transforma essas oportunidades em empreendimentos e quando coincide com circunstâncias favoráveis de mercado, inerentes ou construídas pelo empreendimento, cria inércia empresarial, cujo efeito funciona como propulsor do crescimento. Mas, usualmente, isso não guarda, necessariamente, um paralelo com eficiência gerencial. Há inúmeros e portentosos exemplos de empresas que passaram da fase virtuosa para um ciclo vicioso que terminou por levá-las à solução de sua continuidade. Muitas simplesmente desapareceram, outras foram adquiridas por outras empresas, outras buscaram o abrigo do instituto da recuperação judicial e outras tantas, presas em crises crônicas, sobrevivem como uma sombra.

O ponto que se sobressai, quando se analisam essas situações de perto, conecta as origens do problema com a fragilidade nos modelos de gestão adotados, com lapsos na qualificação dos profissionais em postos-chave e com a precariedade do ferramental de planejamento, controle e amparo ao processo decisório.

Na raiz do problema, um fator sociocultural, ligado a como a sociedade mede o sucesso e lhe atribui valor. Via de regra isso se dá pela mensuração do patrimônio, real ou aparente. Pessoas que acumulam riqueza são, na maioria das vezes, tidas como as mais qualificadas para qualquer atividade que não envolva impedimento absoluto por exigência técnica ou por reserva legal. Isto, nas organizações, lhes abre espaço para permanecerem em funções de alta gerência, mesmo quando sua formação e conhecimento ficam aquém das necessidades ditadas pela complexidade do negócio.

Ao casar esse padrão social e cultural com os efeitos que o poder exerce no ego, cria-se um efeito cumulativo que fomenta o egocentrismo e a autossuficiência, verificados em muitos líderes empresariais. Isso afeta a qualidade da gestão na exata medida em que inibe a crítica, tende a ignorar limites, diminui a sensibilidade, concentra decisão e não valoriza a contribuição de terceiros.

É causa e dá origem à distorção que contribui para a perda de eficiência das organizações. Configura-se pela prática de ignorar ou menosprezar a importância do conhecimento técnico, do domínio e uso dos fundamentos da boa governança, dando ênfase à prática. A preponderância da prática em detrimento do conhecimento, afeta as funções de planejamento e controle o que prejudica a formalização adequada dos processos, a mensuração de resultados, o estabelecimento de padrões e decorrente deficiência em gerir o sistema.

Apesar de todos os discursos empresariais sobre qualidade, produtividade e eficiência, a realidade é um ambiente de caos oriundo da incerteza, sendo esta a regra e não a exceção. Registram-se e se destacam os empreendimentos que dão certo, todavia, o cotidiano é o fracasso. As estatísticas são conhecidas, a maioria das empresas não sobrevive aos primeiros cinco anos. E, em períodos de crise, esse indicador se deteriora mais. Das empresas criadas em 2009, apenas 39% restavam em 2014. Um dado mais ilustrativo consta de levantamento do IBPT (Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação), publicado em janeiro de 2015, sobre as empresas catarinenses. Menos de 1% tinha mais de 30 anos e somente 51 empresas de um total de 753 mil haviam superado 50 anos.

Governar é uma função muito mais ampla e complexa do que gerir uma empresa. Nada garante, portanto, que um gestor empresarial, inclusive aqueles cujas empresas são cases de sucesso, reúnam as qualidades exigidas ao exercício da função pública. Nada, também, garante que dentre os líderes empresarias não haja pessoas qualificadas para governar.

O que é possível afirmar é que o axioma “empresário de sucesso = melhor governante” não tem validade absoluta, o que recomenda ao eleitor votar na candidatura que selecionar pelos critérios políticos por ele tidos como relevantes.

Comentários:

Comentar | Comentários (0)

Nenhum comentário para esta notícia, seja o primeiro a postar!!